“营和销的距离越来越短”“销并非经营结束，而是运营的开端。”这两句被热议的话反映出企业经营过程时，在面向消费者一侧方面关注的两大核心问题：1、如何更高效的进行品牌建设；2、如何做好后端的用户运营。在这方面，CEO肖尚略凭借带领云集建立会员制和差异化供应链，在电商混战中占据有利位置。

构建会员制 沉淀可持续运营复购率
中国已经走入消费升级的“新零售”时代。新生的Z时代其消费心理和消费习惯都与过往不同。他们更注重消费品质，信赖小众，口碑，高端，可靠的新品牌，并且希望通过消费方式的转变来融入共同的社群，寻求认同感。
而且，消费者在面对一个决策成本并不太高的商品时，如果有会员制平台愿意为其提供选品服务，花点钱成为会员是很容易接受的事情，云集就根据消费者这样的消费心理深入发展会员制，坚持精选战略，为会员有效节省选购时间，在更短的时间内能买到更好的产品。

差异化供应链为云集带来发展新动力
近两年，面对越来越贵的流量成本，云集CEO肖尚略开始着手转型，降低会员收入占比，将资源倾斜于商城业务。通过区别于追求商品SKU“大而全”的传统电商平台，云集借助会员模式，将会员规模优势，转化成高度复购的消费增势，精选超级单品，专注于解决目标人群的消费难题，创造更优的消费体验。云集差异化供应链不断发展深化所带来的效果逐渐凸显，转型初见成效。
通过差异化供应链支撑的云集会员制电商，在从自营电商走向开放型商城时，围绕性价比、会员价值等关键指标，提供统一高标准的商品及服务体验，在满足消费者需求的同时，形成口碑裂变。
事实上，如今的电商行业已进入红海时期，社交电商平台真正的较量将在是供给端、商家端。而对于云集来说，是机遇也是挑战：过去6年，无论是深耕会员价值建立护城河，充分利用社交属性和个体的影响力积累口碑带来流量和销售；还是在平台转型，专耕直播等领域的探索上，肖尚略一直在用自己过去成功的经验带领云集不断进行自我进化。未来，云集依旧值得被看好。